28 Мая 2018

Управлять или управляться. Часть вторая

Один в поле не воин или сказ о том, как научиться управлять, а не управляться.

В первой части статьи «Управлять или управляться» мы поговорили о различиях между начальником и управляющим в собственной фирме, и о том, на каком этапе делегировать ответственность и полномочия другим людям или всё же стоит экономить деньги и возводить перфекционизм в закон. Во второй части статьи «Don’t Be Your Own Boss. Be the CEO» Пэт Флинн рассматривает на каких качествах должен сфокусироваться управляющий, чтобы эффективно управлять проектом и сотрудниками. 

2. Управляющий Нацелен На Будущее

Возможно, не все управленцы любят «Назад в будущее» так же, как и я, но, если вы намерены развивать свою компанию, вы ОБЯЗАНЫ думать о будущем – и не только о ближайшем, но на месяцы и годы вперед.
Когда я только начинал работать на себя, то был настолько вовлечён в каждую деталь бизнеса, тратил столько времени на его развитие, что не видел всей картины целиком и практически не планировал наперёд, из-за чего часто застревал на одном месте – это касалось и дел, и моего самочувствия. В определенный момент я осознал, что работаю на бизнес вместо того, чтобы он работал на меня.

Управлять или управляться. Часть 2.

После расширения команды, я получил множество советов, касающихся планирования на будущее; наконец-то вместо зацикленности на семи днях недели, мой обзор расширился до трёх, шести, десяти месяцев вперед.
Благодаря влиянию таких людей, как Эми Портерфилд, я повесил на стену годовой календарь и стал заполнять его пометками о будущих событиях – начиная с деловых встреч и заканчивая семейными выходными. Таким образом я визуализировал для себя целый год, точно зная, равномерно ли распределено моё время, нет ли накладок в планировании, и самое главное – есть ли у меня возможность посвящать время семье.

Расширение границ использования моего времени также помогло фокусироваться на ежедневных делах: что запостить, у кого взять интервью, и прочие сиюминутные задачи. Так как теперь я точно знал, что меня ожидает, я мог заранее готовиться к определенным событиям, планируя рекламные кампании.

Сейчас мой бизнес – налаженное производство, и это не было бы возможным без переосмысления времени как важного ресурса в его развитии, ровно как и без участия моего замечательного редактора Дженны в жизни компании. SPI на протяжении многих лет продолжает бесперебойно предоставлять качественный контент, независимо от того, что происходит в моей личной жизни или других отраслях бизнеса. Управленец сфокусирован на будущем, и что бы не ожидало вас впереди, вы должны быть готовы. Только так ваше дело будет процветать.

3. Управляющий Не Боится Чисел

Числа не врут: подсчет трафика, доходов компании и используемого времени – это способ лучше понять, в каком направлении двигаться и какие действия предпринять.
С первых дней функционирования SPI, я следил за двумя цифрами – трафика и дохода. Получалось неплохо, и начиная с октября 2008-го я ежемесячно составлял отчеты о заработке с сайта. Это помогало мне не терять заинтересованности в деле, и до сих пор является способом формирования полной картины всего бизнеса в целом.
Если вы не следите за переменами в цифрах, то узнать о том, что действительно работает, а что – нет, становится практически невозможным. Единственная единица, к которой я долго не присматривался – это время. Время является более важным ресурсом, чем любой другой исчисляемый аспект бизнеса. Объём трафика то растет, то снижается, деньги всегда можно как потерять, так и заработать, но если упущено время, то его уже не вернуть. Сейчас я сожалею, что не осознал этого факта гораздо раньше.

О повышении эффективности я задумался только в декабре 2009-го, когда у нас с женой родился первый ребенок. Отцовство подтолкнуло меня к решительным действиям, так как больше времени хотелось проводить со своим чадом, чем за работой. Но желание развивать бизнес всё же никуда не делось, и теперь всё зависело от рационального использования времени и того, на что именно его стоит тратить.
В конце каждого месяца мне нравится проделывать одно упражнение, основанное на законе Парето, которое каждый из вас может сделать прямо сейчас. Задайте себе вопрос: какое минимальное действие принесло вам наибольший результат в прошедшем месяце?

Другими словами, где те 20% усилий, которые в итоге принесут 80% результата? Для меня это соотношение в большинстве случаев меняется каждый месяц, и добавив в уравнение три вышеупомянутых фактора – трафик, доход и время – я понимаю, в каком направлении стоит двигаться дальше, а от чего и вовсе стоит либо отказаться, либо попробовать другой подход.
Не поленитесь ежемесячно проделывать это упражнение для себя!

Управлять или управляться. Часть 2

4. Управляющий Знает, Когда Сказать «Нет»

Еще один важный урок, который я выучил за время своей деятельности как руководителя – умение отказывать.
Говорить «нет» тяжело, особенно когда вы только ступили на предпринимательский путь, тем более если вы всю жизнь старались угождать окружающим – как я. Я хочу, чтобы все были довольны, так что первые четыре года я соглашался практически на каждое предложение, которое мне поступало.
Почему мы так поступаем?
Мы говорим «да» большинству вещей по двум причинам. Во-первых, нам не нравится подводить людей, но по большей части все от того, что как вид мы ненавидим упускать возможности.

СЧУ: Страх Что-то Упустить.

Наши решения находятся под контролем СЧУ. Нам не нравится отказываться от представляющейся возможности потому, что всегда есть ощущение, что ничего подобного больше не случится, или что кто-то другой воспользуется ей вместо нас.
Прошло немало времени прежде чем я понял, чем на самом деле занимаются управленцы – учатся говорить «нет». Другими словами – я научился соглашаться только в определенных ситуациях. Я долго раздумываю над каждой открывшейся передом мной возможностью, взвешиваю «за» и «против», и если говорю «да», то это решение – взвешенное и окончательное.
Принятие решений – это как закон сохранения энергии. Согласно этому закону, энергию нельзя создать или уничтожить; она лишь перетекает из одной формы в другую. Моя энергия, время и целенаправленность не могут быть созданы или уничтожены, они просто принимают разные формы, и если я говорю «да» чему-то одному, то одновременно говорю «нет» чему-то другому.
Избавиться от СЧУ сложно, но доверие самому себе в принятии решений для компании и для собственного благополучия – это лучшее подспорье. Стоит лишь не упускать из виду тот факт, что даже отказ всегда приносит что-то новое.

5. Вы Все Ещё Сам Себе Начальник?

Если это до сих пор так, в этом нет ничего плохого. Для многих начинающих предпринимателей – это единственный способ встать на ноги. Но всё же сейчас я понимаю, что мне хотелось бы услышать обо всех этих тонкостях куда раньше, поэтому я и написал этот пост.
И когда я думаю об этом, то понимаю, что моей реакцией на совет «перестать быть самому себе начальником и стать управляющим в собственной фирме» была картинка, возникающая в голове, где управляющий – это человек из большого бизнеса, готовый тягаться с другими людьми, занимающими выбранную им нишу. Мне казалось, что если бы я решился стать таким человеком, то мне пришлось бы все время ходить в костюме, бегать со встречи на встречу и потерять связь со своей аудиторией – но это не так. Управленец – это прежде всего образ мышления, и на деле это может помочь вам стать ближе к людям, ради которых вы это делаете, и по-настоящему отвечать их требованиям.

Спасибо за то, что уделили время прочтению. Надеюсь, что этот пост сподвигнет вас на поиски нового подхода к предпринимательству, даже если вы только ступили на этот путь. Также вы можете внести неоценимый вклад, поделившись размышлениями на тему собственного бизнеса и лично вашего управленческого мироощущения.

Источник: Don’t Be Your Own Boss. Be the CEO. By Pat Flynn
Перевод на русский: Бюро переводов для бизнеса Stannum Page
Часть первая